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高層主管必須積極地參與到質(zhì)量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標，然后就把所有事情交給下屬，這是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重復，結(jié)局只能是一再的失敗而已。以下是那些質(zhì)量領先者公司的高層主管實際所承擔的一系列角色。這些角色是“非你不可”的。

這對于高層主管的參與而言是至關重要的，組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。

參觀成功的公司也屬于這類培訓的范疇，也有專為高層主管設計的課程。還可參加相關的會議。（缺乏質(zhì)量管理訓練的高層主管要領導質(zhì)量活動，可能會在組織當中失去可信性。）

越來越多的公司規(guī)定了其質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針，質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針在公布之前無疑需要得到高層主管的批準。

必須對包括在經(jīng)營計劃中的質(zhì)量目標加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方。

基礎架構(gòu)包括一系列手段，用于項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這樣的基礎架構(gòu)，質(zhì)量改進只能在局部開展而不可能對基本的經(jīng)營指標產(chǎn)生顯著的效果。

在20世紀80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員，主要是在強化意識和統(tǒng)計工具方面。但在質(zhì)量管理和建立質(zhì)量改進的基礎架構(gòu)方面卻投入不大。

高層主管個人參與方面的一個明顯的敗筆便是未能對質(zhì)量改進的進展情況進行定期的評審。在20世紀80年代，這一敗筆使得質(zhì)量改進沒有進展，因為質(zhì)量改進未能同那些得到高層定期評審的傳統(tǒng)活動相提并論。

表彰常常要舉辦一些隆重的活動，為高層主管表明對于質(zhì)量改進的支持提供具有高度可見性的機會。高層主管應當盡量抓住這些機會，實際上大多數(shù)高層主管也都會這樣做。

按照傳統(tǒng)的薪酬制度，完成了傳統(tǒng)的目標就會得到報酬。但現(xiàn)在在這一制度中必須給予質(zhì)量改進績效一個適當?shù)臋嘀�。這涉及高層主管的事情，因為薪酬制度的任何變更都需要他們的批準。

承擔這一角色有著非常具有說服力的理由。

以上是高層主管不可下授的一系列角色。在那些已經(jīng)成為質(zhì)量領先者的公司中，高層主管承擔了其中的絕大多數(shù)角色，如果算不上全部的話。筆者從未聽說過有哪家成為質(zhì)量領先者的公司其高層主管可以不承擔上述角色。

老板們，既然是老板那就說明你們真的很重要。當然，我們也知道，生產(chǎn)、交期、效率、利潤、成本……你們要考慮的太多太多。不過，請您多分一點時間給質(zhì)量，因為很多質(zhì)量工作真的沒你不行。

那么，2018年你想對你的老板說.......